Parte 2: Negociação em Situações Críticas

Negociação situações críticas

Estamos de volta para a segunda parte da nossa exploração sobre negociação em situações críticas com reféns. Se você já leu a Parte 1, ótimo! Agora, vamos aprofundar um pouco mais.

Na primeira parte, discutimos como essas negociações evoluíram ao longo do tempo e os diferentes tipos de negociação. Na Parte 2, daremos um passo adiante.

Prepare-se para descobrir mais sobre os objetivos específicos dessas negociações, o que a experiência prática nos ensinou e como avaliar o andamento do processo. Em vez de apenas teorias, compartilharemos insights práticos que podem realmente fazer a diferença.

Objetivos desse tipo de negociação

Monteiro (1997) apresenta que nas negociações em situações críticas temos quatro grandes objetivos a atingir:

Ganhar tempo

É um dos objetivos mais importantes na negociação em situações críticas. O tempo ganho reverte diretamente para baixar o nível de tensão / estresse. O tempo é um ativo precioso, uma vez que permite a preparação e o planejamento da Força Tática que poderá vir a ser empregada.

É importante considerar que o negociador atua como única ponte com os criminosos. Isso induz a percepção de que eventuais demandas levarão certo tempo para serem atendidas, posto que o agente da lei não possui poder para tomar determinadas decisões. Nessa situação, elas serão ser encaminhadas para o comandante da cena de ação, a quem caberá aprová-las (ou não). Na prática, tal fato também colabora para que se ganhe tempo nas negociações.

Abrandar as exigências

Também importante, esse objetivo tem como propósito evitar que a agente perturbador da ordem pública empregue táticas como a das demandas crescentes. Nela, o atendimento de um pedido tem como resposta um novo pedido, não raro maior e sem qualquer conexão com o anterior.

Uma boa analogia? jovens que acostumados a terem tudo o que pedem, que quando contrariados agem de forma emocional e geram estresse e tensão para seus responsáveis.

Além disso, dessa forma quebramos a expectativa de que tais demandas sejam atendidas de forma rápida. Isso evita a criação de uma situação em que o não atendimento posterior gere estresse e tensão.

Coletar informações

Outro importante objetivo na negociação em situações críticas, a partir do qual é possível não apenas aumentar a consciência situacional do negociador, mas também estimar quais devem ser os passos seguintes do negociador.

Adicionalmente, as informações coletadas serão valiosas em caso de necessidade de evoluir para uma negociação tática. Elas são obtidas partir da análise do perfil do agente perturbador da ordem, do seu estado mental, dos dados por ele transmitidos, de pesquisas em relação à sua vida pregressa, entrevistas com reféns libertos e eventuais membros que decidiram se entregar, dentre outras possibilidades.

Prover suporte tático

Dentre todos, é o que está mais voltado a buscar criar condições para o emprego exitoso da Força Tática. Nele, as ações desenvolvidas pelo negociador vão desde a coleta de dados até, no limite, a efetiva participação ativa da entrada forçada no local onde os agentes perturbadores da ordem se encontram. Ele não foi detalhado neste artigo, uma vez que envolve um conjunto de ações específicas de cunho julgado sensível.

O que prática nos ensina?

Dentre os ensinamentos colhidos pela prática, aponto alguns aspectos que devem sempre ser levados em conta no desenvolvimento do processo:

Negociação em situações críticas não é para qualquer um

É óbvio que as melhores respostas sob tensão requerem excelente capacitação técnica. No entanto, também é preciso desenvolver um conjunto de habilidades comportamentais para aqueles que estarão na linha de frente. Em situações críticas, a formação de um negociador exige um cuidadoso delineamento do perfil comportamental do candidato.

Há várias ferramentas no mercado que identificam perfis comportamentais. No Clube de Negociadores utilizamos o Style Matters, que possui validação científica e classifica a propensão dos indivíduos em adotar 5 perfis básicos para lidar com conflitos: competitivo; evasivo; prestativo; colaborativo; e conciliador.

A partir desse delineamento inicial, desenvolvemos nos nossos mentorados a capacidade de “navegar” por todos esses perfis, de forma consciente, adotando aquele que se mostrar mais adequado à situação vigente e ao perfil da contraparte com que negocia. O foco? Obter os melhores resultados possíveis em cada situação.

O negociador em situações críticas trabalha sozinho?

Embora sua atuação tenha uma grande centralidade no processo negocial, é sempre importante destacar que o negociador não deve trabalhar sozinho. A presença de outros elementos na sua área de trabalho – analistas, psicólogos, auxiliares, etc – é fundamental para identificar necessidades e processar adequadamente os dados obtidos. Isso nos permite escolher os melhores caminhos a seguir.

Contato com agentes causadores

Ainda que se possa colocar um elemento em contato inicial com o agente causadores até a chegada da equipe ao local, após assumir sua função, o negociador se torna o único ponto de contato com os elementos perturbadores da ordem. Dessa forma, ocorre um melhor controle do fluxo de informações e permite o estabelecimento de relações de confiança e produtivas entre ambos.

Poder de decisão

Por definição, o negociador não possui poder decisório, sendo ele apenas o canal por onde as informações fluem “de” e “para” os agentes perturbadores. Dessa forma, gerenciamos melhor o tempo no processo negocial, o que evita que decisões sejam tomadas “no calor da batalha”.

Não incorpore riscos adicionais

Como regra, consideramos que não devemos aceitar quaisquer solicitações que elevem o risco da operação. Devemos basear todas as concessões em um efeito desejado associado, preferencialmente buscando obter vantagens táticas que possibilitem ações futuras.

Durante a negociação tática, em situações muito específicas onde a troca faz parte do contexto que precede a ação em força, podemos discutir essa possibilidade.

Como avaliar o andamento do processo negocial?

Uma vez adotadas as medidas necessárias para mitigar e resolver a situação, surge a pergunta: como poderíamos avaliar o andamento da situação? Uma das formas é empregar os 5 parâmetros a seguir:

a) Não há novos mortos desde que as negociações iniciaram: Devemos atentar para o detalhe de que pode ter ocorrido um confronto inicial antes da estabilização da crise; nesse caso, pode haver mortes. Para analisar esse parâmetro, efetue a contagem somente após o início das negociações;

b) Redução dos incidentes emocionais: o número de incidentes emocionais (incluindo ameaças verbais e agressões físicas e psicológicas aos reféns) está diminuindo;

c) Aumento do tempo das conversas: a duração de cada conversa tem aumentado. Além disso, a velocidade do falar está mais lenta e há menos referência à violência nos diálogos;

d) Redução dos elementos sob risco: houve liberação de reféns;

e) Prazos fatais (ameaças de matar reféns até um horário determinado): em menor número e superados sem incidentes.

Conclusão

Diferentemente das ciências exatas, processos negociais de qualquer natureza incorporam variáveis de complexa interação e mensuração, uma vez que envolvem além de situações distintas, seres humanos com suas particularidades e propensão a reações diversas.

Negociações em situações críticas envolvendo reféns potencializam esses efeitos, com o agravante do estado de tensão que permeia todas as partes. Nesse sentido, a mera capacitação técnica não é suficiente para lidar com as situações de forma efetiva – é preciso também trabalhar com profundidade as habilidades comportamentais (soft skills).

A identificação prévia do perfil comportamental dos candidatos a trabalhar nessa área é de suma importância. Nesse sentido, o emprego da ferramenta Style Matters, representada de forma exclusiva no Brasil pelo Clube de Negociadores, mostra-se um caminho interessante que envolve um investimento de baixíssimo custo em função de sua objetividade.

Registre-se ainda que, por mais paradoxal que possa parecer, é importante que o negociador busque criar um ambiente colaborativo (ou, ao menos, conciliador) com suas contrapartes para alcançar uma solução mutuamente aceitável. Para isso, invariavelmente as partes necessitarão fazer concessões.

Mais do que nunca, na negociação em situações críticas, devemos compreender o processo negocial como um jogo de xadrez. Nele, a escolha e sequência de movimento das peças (tática) deve obedecer ao quadro mais amplo (estratégia), que tem com bem maior a salvaguarda de vidas humanas. Entender as necessidades alheias e os movimentos de sua contraparte são fundamentais para garantir uma resolução pacífica.

REFERÊNCIAS

COSTA, Cristiano Rocha Affonso da. Negociação de crises e reféns: o trabalho do negociador no gerenciamento de eventos críticos. Curitiba: Editora Matilda Produções. 1a ed. 2016.

MONTEIRO, Roberto das Chagas. Doutrina de Gerenciamento de Crises. Brasília: Acadepol DPF. 3a ed. 1997.

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