Introdução
Um dos modelos para delineamento de estratégias de negociação mais presentes na literatura (ver SANER, 2000; CARVALHAL, 2002; GUIRADO, 2008) está fortemente baseado nos estudos de Blake a Mounton, que resultaram em 5 perfis para lidar com conflitos. Esses perfis foram posteriormente adotados por Saner (2000), que estabeleceu cinco grandes posturas comportamentais estratégicas para enfrentar um conflito de interesses: postura prestativa, evasiva, competitiva, colaborativa e conciliadora.
Outro modelo, proposto por Lax e Sebenius (2009), prevê que uma negociação deve ser abordada a partir de três perspectivas diferentes: tática, design do negócio e configuração. Enquanto a tática diz respeito às ações conduzidas na mesa de negociação; o design do negócio envolve a criação de valor para as partes, com base em seus interesses; e a configuração refere-se ao sequenciamento em que as partes são envolvidas, à correta abordagem dos tópicos e a sua correlação com os interesses, no momento adequado, com as expectativas certas, encarando as consequências de não fechar negócio.
O modelo proposto por Wanderley (1998), por sua vez, é baseado em princípios relativos a informação, tempo e poder. A informação estaria relacionada à qualidade das decisões; o tempo aos prazos disponíveis para as partes, com a oportunidade em que questões deveriam ser abordadas e com a duração da negociação; enquanto o poder diria respeito à influência que uma parte procuraria exercer sobre a outra, para que seus interesses fossem atendidos.
Isoladamente, esses modelos não abordam todos os aspectos necessários para delinear uma estratégia de negociação. Enquanto Saner aborda a questão comportamental, Lax e Sebenius estabelecem uma estrutura procedimental a ser seguida, sem dizerem como segui-la, lacuna preenchida por Wandeley, que propõe uma série de princípios estratégicos que podem levar o negociador estrategista a alcançar com sucesso seus objetivos.
Nesse cenário, este artigo tem por objetivos apresentar um novo modelo de delineamento de estratégias de negociação e verificar a aplicabilidade desse novo modelo em um ambiente de negociação.
Para atingir os objetivos propostos, foi realizada uma revisão da literatura, por meio de pesquisa bibliográfica, e foram estudados os eventos ocorridos logo após a invasão do Iraque ao Kuwait, em 2 de agosto de 1990, quando teve início uma grave crise diplomática mundial, envolvendo a coalizão de 36 países contra Saddam Hussein. O caso narrado por Burgess (2007) foi escolhido por permitir uma rica exemplificação do modelo de delineamento de estratégias de negociação, a partir da descrição detalhada dos bastidores da Guerra do Golfo.
Este artigo será dividido em três partes. Na primeira parte, faz-se uma breve revisão da literatura, na qual é definido o termo “estratégia” e são analisados os modelos de delineamento existentes e apresenta-se o novo modelo de delineamento de estratégias de negociação. Na segunda parte, realiza-se a contextualização do caso em que o novo modelo será aplicado. Na terceira, analisa-se como a estratégia da Guerra do Golfo foi delineada, de acordo com o novo modelo.
Fundamentação Teórica
Conceitos Básicos
Negociação pode ser definida como um “processo de comunicação interativo, no qual duas ou mais partes buscam um acordo, durante uma transação, para atender a seus interesses.” (GUIRADO, 2008, p. xix). Dentro da abrangência da Negociação, como área de conhecimento, existem muitas subáreas a serem exploradas. Este estudo se concentrou nos aspectos estratégicos.
O conceito de estratégia está normalmente associado ao de tática. Quando não se conhece a etimologia de cada termo, acabam sendo empregados de maneira intercambiável, a exemplo de Thompson (2009) ao afirmar que “O risco estratégico refere-se a quão arriscadas são as táticas usadas pelos negociadores na mesa de barganha” (THOMPSON, 2009, p.21, grifo nosso), ou ao chamar de táticas as “intervenções processuais” (THOMPSON, 2009, p.106), depois de tê-las apresentado, anteriormente, como estratégias (THOMPSON, 2009, p.104).
As raízes de ambos os termos remontam da Antiga Grécia, associadas à arte da guerra. O conceito de tática sempre foi o mesmo, desde aquela época. Refere-se ao preparo e à condução de combates, derivada do grego taktika, “coisas relativas à organização ou ordenação”, ou de taktik, a “arte de dispor ou organizar as forças para o combate” (CREVELD, 2000, p. 14).
O termo estratégia, por outro lado, sofreu evoluções ao longo do tempo. No idioma grego, um strategos era um comandante militar e membro do conselho de guerra. Os romanos usaram o termo strategia, em latim, para se referirem a um território controlado por um strategus. Esse entendimento perdurou até 1779, quando o Conde Guilbert, pensador militar francês, introduziu o termo la stratégique no sentido de “grande tática”, posteriormente chamada por este de estratégia ou “tática dos exércitos”, em contraposição à “tática elementar” (GHYCZY; OETINGER; BASSFORD, 2002, p. 43).
No século XIX, após a derrota de Napoleão, surgiram as obras de Jomini e Clausewitz, trabalhos que fundam o pensamento estratégico ocidental. Os dois autores abordaram o conceito de estratégia de forma diferente. Enquanto Jomini considerava estratégia como um conjunto de princípios que deveriam ser rigorosamente seguidos para que o estrategista fosse bem sucedido, Clausewitz se opunha frontalmente a essa ideia, considerando-a como uma arte, um conjunto de elementos interdependentes, que deveriam ser combinados durante um combate, com base na experiência e no conhecimento do estrategista, e de acordo com as circunstâncias e as ações do inimigo (PROENÇA; DINIZ; RAZA, 1999).
Para Clausewitz, portanto, estratégia era compreendida como a “a arte de usar embates para alcançar os objetivos da guerra.” (CLAUSEWITZ, 1996, p. 171). Para o pensador germânico, um embate consistia em atos individuais, cada um deles completo em si mesmo e com objetivos próprios, subordinados aos objetivos da guerra.
Dessa forma, o delineamento da estratégia consistia em estabelecer em que condições, quando e onde deveriam ocorrer os embates, para que um determinado fim fosse atingido. Uma guerra poderia ser vencida por um ou mais embates.
A tática, nesse contexto, era concebida por Clausewitz como a maneira como as manobras e as ações de uma força seriam conduzidas, durante cada embate. A estratégia, portanto, estaria relacionada com a maneira como se usariam os embates e com os objetivos gerais da guerra, enquanto a tática diria respeito às ações e aos objetivos específicos de cada embate (CLAUSEWITZ, 1996).
Moltke, chefe do Estado-Maior do Exército Alemão na segunda metade do século XIX, inspirou-se em Clausewitz e ampliou o conceito de estratégia. Ele dizia que a estratégia devia estar presente desde a preparação de um exército e que, durante seu emprego, dever-se-ia combinar os recursos disponíveis, no tempo e no espaço, para que fosse possível obter os resultados pretendidos (RAPOSO, 1990).
Na época, as ideias subjacentes ao conceito de estratégia não estavam apenas restritas ao ambiente militar. Nicolau Maquiavel, que viveu entre 1469 e 1527, já defendia o uso dos meios que fossem necessários para justificar o alcance de um fim, inclusive a guerra (MAQUIAVEL, 2002).
O emprego dessas ideias tornou-se factível e ganhou maior flexibilidade de aplicação com o advento da Revolução Industrial, na Inglaterra, e da Revolução Francesa. Esses acontecimentos alteraram e estrutura econômica e social da época, possibilitando o surgimento de outros meios, além da guerra, para se atingirem os fins políticos: como as ações econômicas e psicossociais (RAPOSO, 1990).
Para o emprego de ambas, seria necessário usar eventos – não mais embates – para alcançar os objetivos políticos, a exemplo dos embargos econômicos, incentivos comerciais, ajudas humanitárias ou campanhas de comunicação. Também seria necessário combinar recursos, no tempo e no espaço, para conquistar esses mesmos objetivos, como pessoas dotadas de competências específicas, numerário, instituições privadas, públicas ou não governamentais e até mesmo recursos militares.
No século XX, o termo estratégia também foi adotado na área administrativa e de negócios. Nesse novo contexto, assumiu diferentes significados, distanciando-se dos conceitos propostos por Clausewitz, Jomini ou Moltke. Passou a ser entendido como um plano, um padrão de comportamento, uma posição adotada, uma perspectiva ou um conjunto de manobras (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2007).
Posteriormente, esse conceito, juntamente com o de tática, foi incorporado por outras áreas do conhecimento, entre as quais se inclui a de Negociação. Nessa atividade, a maioria dos autores considera estratégia como uma diretriz geral, o caminho a ser percorrido entre os desejos e as necessidades de um negociador, na busca de seus objetivos (SANER, 2000, p. 127; WANDERLEY, 1998, p. 158).
Tática, por sua vez, é considerada como decorrente da estratégia, “dando-lhe substância na forma de uma linha de ação concreta” (SANER, 2000, p. 127). Em outras palavras, táticas são “meios de alcançar os objetivos e as estratégias de cada etapa” (WANDERLEY, 1998, p. 168).
Para aproximar ainda mais esses conceitos dos de Clausewitz, ter-se-ia que estabelecer algumas comparações. Considerando que a Guerra, aplicação original da estratégia, consiste em um choque de vontades, e que uma negociação, conforme visto anteriormente, representa o conflito de interesses entre duas partes, pode-se vislumbrar uma interseção entre os conceitos de guerra e de negociação, desde que respeitadas as devidas proporções.
O choque de vontades em uma guerra é violento, baseado no uso do poder e da força, e o objetivo final é que um lado possa impor-se sobre o outro (PROENÇA; DINIZ; RAZA, 1999). Na negociação, no entanto, o conflito de interesses é desprovido de violência, busca-se o poder, idealmente, para equilibrar as condições em que ocorre a transação, e o objetivo final não é a imposição de uma parte sobre a outra, mas a busca da satisfação mútua entre as partes.
Uma negociação pode ser conduzida em uma ou mais interações com a outra parte. Ao comparar uma interação com um embate, ou seja, atos individuais, cada um deles completo em si mesmo, encontra-se outro ponto de concordância: nos dois conceitos utilizam-se as interações para alcançar interesses e objetivos.
Considerando, ainda, uma interação como um evento, associada à definição de Moltke, quanto ao preparo e à combinação de recursos no tempo e no espaço, por aproximação pode-se dizer, portanto, que uma estratégia de negociação consiste na arte de preparar e combinar eventos e recursos, no tempo e no espaço, para atingir determinados propósitos e interesses.
A tática de negociação, por sua vez, que como se afirmou anteriormente não sofreu grandes evoluções ao longo do tempo, pode ser compreendida como a arte de usar técnicas de negociação, durante uma interação ou contato.
Esses conceitos estão próximos aos de Clausewitz e continuam alinhados com o consenso geral, em que a estratégia estabelece a linha geral de ação a ser adotada, com vistas a se atingir um propósito maior; enquanto a tática é empregada para se conquistarem resultados pontuais, em cada interação com a outra parte envolvida, conforme a estratégia escolhida.
Para implementar esse conceito de estratégia, foram encontrados na literatura três diferentes modelos, estudados a seguir: como inter-relação entre tática, design e configuração (LAX; SEBENIUS, 2009); como princípios relacionados a informação, tempo e poder (WANDERLEY, 1998); e como posicionamento comportamental, por meio de uma matriz de decisão estratégica (SANER, 2000).
Estratégia como tática, design e configuração
O modelo de delineamento estratégico proposto por Lax e Sebenius (2009, p. 23) prevê que uma negociação deve ser abordada estrategicamente a partir de três perspectivas diferentes: tática, design do negócio e configuração.
Por esse modelo, a tática, segundo os autores, diz respeito às ações conduzidas na mesa de negociação, estando relacionada com a maneira como são abordadas as questões ― que refletem as posições divergentes entre as partes. Quanto maior o número de questões, mais complexa é a negociação, por haver uma quantidade maior de possíveis resultados. Quanto mais complexa a negociação, maior é a necessidade de se desenvolverem táticas diferentes para cada parte envolvida e para cada conjunto de questões tratadas.
As questões podem ser resolvidas se forem discutidos os interesses que sustentam as posições divergentes. Ao considerar os interesses, entra em cena o design do negócio, que envolve a ciência e a arte de criar valor para as partes (LAX; SEBENIUS, 2009, p. 24).
Para criar valor, os autores sugerem que todas as partes identifiquem e discutam tanto os interesses prioritários, como os que sejam relativamente fáceis de ceder e que tenham muito valor para o outro lado. As partes seriam então estimuladas a trocar esses interesses, em um comportamento que estabeleceria as condições para que ambas as partes saíssem satisfeitas da negociação.
Finalmente, por configuração, os autores consideram os movimentos conduzidos fora da mesa de negociação para configurar a situação de maneira mais vantajosa para uma das partes. Nas palavras dos autores, configurar significa:
… assegurar que as devidas partes estão envolvidas, na sequência devida, para abordar os tópicos corretos que se relacionam com o conjunto de interesses certos, na mesa ou mesas, no momento adequado, com as expectativas certas, encarando as consequências de não fechar negócio (LAX; SEBENIUS, 2009, p. 26).
Nesse contexto, Lax e Sebenius propõem uma série de passos para configurar uma negociação, descritos a seguir. Esses passos constituem um dos principais focos de interesse deste trabalho.
Mapeamento das partes envolvidas e de seus relacionamentos ― uma negociação pode envolver duas ou mais partes. Lax e Sebenius (2009) afirmam que surgem complexidades significativas quando um novo ator social é acrescentado a uma negociação, principalmente devido ao aumento da quantidade de interesses e à possibilidade de se formarem coalizões.
Outro autor, Watkins (2003), confirma essa ideia, ressaltando, ainda, que a formação de uma coalizão ocorre para se buscar maior poder de influência. Envolve a identificação de atores sociais com interesses convergentes e a busca da construção de alianças entre eles. Além do mais, afirma que “a energia resultante da ação coletiva de uma coalizão pode influenciar decisivamente o delineamento do processo de negociação” (WATKINS, 2003, p. 13, tradução do autor).
Lax e Sebenius (2009, p. 67) propõem, inclusive, que se comecem “os preparativos de uma negociação, pensando seriamente nas partes interessadas”. Deve-se pensar tanto em quem está envolvido como em quem pode ser envolvido, a fim de possibilitar a criação de valor e o estabelecimento de alternativas, proporcionar um equilíbrio ou desequilíbrio de poder ou facilitar o acesso ao decisor-chave. Os autores propõem que também sejam incluídas as partes a quem o negociador deve prestar esclarecimentos, uma vez que podem vir a influenciar no resultado final, caso não concordem com as decisões tomadas.
Identificação dos interesses de cada parte ― os interesses, assim como as partes, também são elementos intrínsecos de uma negociação, conforme a definição adotada anteriormente.
As intenções de um ator social em relação a resultados concretos buscados em uma negociação, como dinheiro, prazos, condições e garantias, são denominadas posições. Os interesses, por sua vez, são formados pelos desejos, preocupações, crenças conscientes, temores e aspirações possíveis de serem verbalizados e que sustentam essas posições. Os interesses são os responsáveis por mobilizar os atores sociais, levando-os a perseguir propósitos e objetivos, independente dos obstáculos que possam encontrar pela frente (GUIRADO, 2008).
Segundo Lax e Sebenius (2009, p. 83), os interesses devem ser mapeados juntamente com as partes, pois “quando reconfigura a mesa com novas partes, você está pensando nos novos interesses que entrarão na negociação, melhorando a configuração para os seus propósitos”.
O mapeamento das partes e a identificação de seus respectivos interesses são passos que ocorrem de maneira simultânea, pois só faz sentido um negociador envolver um novo ator social se os interesses dessa nova parte estiverem, de alguma forma, alinhados com os de quem propôs seu envolvimento. Os interesses revelam e justificam, portanto, os motivos que levam um determinado ator social a se envolver em uma negociação. Um desses interesses pode ser a busca de uma ou mais alternativas.
Compreensão das alternativas ― Fisher, Ury e Patton (1981) criaram um conceito que se foi amplamente adotado na literatura de negociação: Best Alternative to a Negotiated Agreement, popularizado pela sigla BATNA (melhor alternativa para um acordo negociado[1]). O BATNA representa a melhor linha de ação de um ator social, caso a negociação em que esteja envolvido não possa ser concluída.
Da mesma forma como as partes e os interesses desempenham um papel importante no delineamento da estratégia, as alternativas podem ser empregadas para configurar de maneira favorável uma negociação, uma vez que definem as condições necessárias para se obter um acordo. Por meio de alternativas, assim como ocorre com as coalizões, um negociador pode estabelecer um equilíbrio de poder de influência em relação à outra parte, ou mesmo desequilibrá-lo a seu favor (LAX; SEBENIUS, 2009).
Antes de uma negociação, as alternativas devem ser reforçadas, a fim de se tornarem mais atraentes, o que possibilita ao negociador desenvolver expectativas mais elevadas e ter mais firmeza nos seus argumentos. O reforço das alternativas ocorre por meio da escolha da sequência de interação com as partes.
Escolha da sequência de interação com as partes ― As partes envolvidas no processo de negociação devem ser contatadas de acordo com uma sequência lógica, que permita aos negociadores adquirirem consciência situacional e criar alternativas, antes que a negociação principal seja realizada. Ao interagir com as partes em uma sequência incorreta, o negociador diminui a força de seus argumentos, a efetividade de seu poder de influência e compromete toda a estratégia vislumbrada (LAX; SEBENIUS, 2009).
A sequência em que as partes serão contatadas depende, ainda, das informações que serão buscadas, compartilhadas ou negadas em relação a cada parte; assim como o melhor momento e as consequências decorrentes de cada contato (LAX; SEBENIUS, 2009).
Nesse ponto, para auxiliar na escolha da sequência de interação com as demais partes envolvidas no processo de negociação, é possível empregar o modelo de estratégia baseado nos princípios de informação, tempo e poder, discutido a seguir.
Estratégia como princípios de informações, tempo e poder
A abordagem estratégica para negociação proposta por Wanderley (1998) segue o conceito de Jomini, baseada em princípios. Segundo o autor, toda negociação implica decisão. Boas informações representam boas decisões, de maneira que um negociador, ao pensar estrategicamente, deve preocupar-se em identificar quais informações obter, que informações dar e quais negar (WANDERLEY, 1998, p. 161).
Essas informações são utilizadas pelo negociador para elaborar uma representação do mundo real em sua mente, denominada modelo mental. Atores sociais negociam com base em seus modelos mentais, que muitas vezes são diferentes do mundo real. A partir de tais modelos, empregam o raciocínio para compreender as necessidades, interesses e limitações da outra parte. Com base nas informações disponíveis, elaboram os argumentos, tomam decisões e permitem que a outra parte também tome conhecimento de suas necessidades, interesses e limitações (GUIRADO, 2008).
Sabendo da importância da informação para a elaboração de modelos mentais, o negociador deve decidir, portanto, se compartilha ou sonega informações. O compartilhamento aumenta a consciência situacional das partes, uma vez que permite a ambos os lados partirem de uma base maior de conhecimento para gerar soluções capazes de atender a todos os envolvidos. A sonegação de informações, por outro lado, à primeira vista pode favorecer aquele que detiver maior consciência situacional, mas aumenta o risco de que sejam tomadas decisões baseadas em uma percepção parcial da realidade.
O tempo, segundo o autor, está relacionado com a necessidade de o negociador tomar decisões estratégicas para: avaliar o prazo-limite disponível para si mesmo, o prazo a ser disponibilizado para a outra parte, o momento oportuno em que as questões devem ser abordadas e a duração da negociação (WANDERLEY, 1998, p. 164).
Prazos e limites exercem influência sobre decisões, deixando a parte pressionada em desvantagem, pois geralmente quando uma parte negocia sob a pressão do tempo, pode ficar emocionalmente abalada e realizar concessões que normalmente seriam evitadas em condições mais equilibradas. Thompson (2009) confirma essa ideia, afirmando que se os dois lados estão pressionados, o que se desestabilizar emocionalmente primeiro leva a pior, pois terá o raciocínio lógico prejudicado.
Segundo Thompson (2009), o tempo disponível ainda afeta a qualidade do preparo, antes de uma negociação, e a qualidade e quantidade de informações de que se dispõe para uma tomada de decisão. Quanto mais tempo há disponível, mais informações de boa qualidade consegue-se obter para formar uma consciência situacional consistente e realística.
O poder, outro elemento estratégico, é considerado como intrínseco à negociação, pois diz respeito à influência que uma parte procura exercer sobre a outra, para que seus interesses sejam atendidos. Os negociadores devem identificar as fontes de poder de cada parte e determinar a relação de poder existente (WANDERLEY, 1998, p. 165).
Nesse sentido, um dos principais elementos que interessam a um negociador é o poder de influência, definido como a “conjugação interdependente de vontades e meios, voltada para o alcance de uma finalidade” (BRASIL, 2006a, p. 47). Negociadores adquirem poder de influência ― ou se esforçam em parecer possuí-lo ― a fim de estarem em melhores condições de defender seus interesses. A principal consequência decorrente da falta de poder é a dependência. Sempre que um negociador se tornar dependente das fontes de poder controladas pela outra parte, por qualquer razão, estará sob a esfera do poder de influência dela e será vulnerável a qualquer ação por ela imposta.
Saner confirma a importância que Wanderley atribui ao poder, em seu uso estratégico, quando afirma que:
Uma coisa que não se pode duvidar é que aquele que tem poder para impor suas exigências provavelmente o fará – a não ser, naturalmente, que esteja perseguindo um objetivo muito diferente. A existência de poder, no entanto, não significa que ele se concentrará no caso em questão, mas a simples possibilidade de que isso possa ocorrer […] terá uma influência considerável, ou até mesmo decisiva, na escolha da estratégia, porque o lado que tem poder nas mãos pode recorrer a ele a qualquer momento (SANER, 2000, p. 135).
Os princípios relacionados a informações, tempo e poder podem ser extraídos a partir de experiências pessoais ou por meio do estudo das obras de grandes estrategistas, como Sun Tzu (CLAVEL, 2002), Maquiavel (2002), Miyamoto Musashi (2009) e Callières (2001), conforme os extratos a seguir:
“Não podemos participar de alianças até estarmos a par dos objetivos dos nossos vizinhos.” (Sun Tzu)
“O importante na estratégia é reprimir as ações úteis do inimigo, mas permitir-lhe as ações inúteis. Isso é, no entanto, apenas defensivo.” (Miyamoto Musashi)
“A meta de um negociador profissional é penetrar os segredos e corações dos homens; aprender a arte de lidar com eles de modo a fazer com que sirvam aos grandes desígnios de seu senhor real.” (Callières)
“O príncipe deve evitar as coisas que o façam odiado e desprezado.” (Maquiavel)
Esses princípios acabam se tornando crenças se passam a ser seguidos por um negociador para conquistar determinado propósito. Se um indivíduo se tornar seguidor da máxima de Sun Tzu, por exemplo, que afirma que “Não podemos participar de alianças até estarmos a par dos objetivos dos nossos vizinhos” (CLAVEL, 2002), esse negociador terá a tendência de delinear sua estratégia de maneira a contatar as pessoas primeiramente para conhecer seus interesses, para somente depois contatá-las para propor alianças.
As etapas necessárias para o delineamento estratégico, apresentadas até o momento, indicam que um negociador deve mapear as partes envolvidas, identificar os respectivos interesses, compreender as alternativas, escolher a sequência de interação com as partes e as informações a serem compartilhadas com cada uma, em função do tempo e poder disponível ou a ser conquistado. Falta, porém, um aspecto importante: a atitude comportamental a ser adotada no relacionamento com cada parte, encontrada na matriz de decisão estratégica.
Matriz de decisão estratégica
Alguns autores (SANER, 2000; CARVALHAL, 2002; GUIRADO, 2008) consideram a estratégia como um posicionamento comportamental a ser adotado por um negociador, obtido a partir de uma matriz de resolução de conflitos proposta inicialmente por Blake e Mounton (1975) e adotada, em seu formato final, por Saner (2000). O modelo consiste em cinco grandes posturas comportamentais estratégicas para enfrentar um conflito de interesses, estabelecidas a partir das características de assertividade e de cooperatividade de um ator social.
De acordo com o modelo, os comportamentos estratégicos competitivo, colaborativo, conciliador, evasivo e prestativo são adotados em decorrência da combinação de quatro fatores: importância do resultado, poder de influência, qualidade de relacionamento e interdependência de interesses.
O indivíduo de postura competitiva persegue seus próprios interesses, mesmo à custa de outras pessoas. Pode usar qualquer forma de poder ou tática de influência que lhe pareça apropriada para se impor sobre a outra parte, como sua habilidade para argumentar, hierarquia ou sanções econômicas. Mantém-se firme em seus direitos, defende posições que acredita serem corretas e tentar vencer (SANER, 2000).
Pessoas de postura prestativa satisfazem inicialmente os interesses da outra parte, em uma atitude de generosidade despretensiosa ou de caridade, para promover inicialmente um clima de boa vontade, em uma negociação, e para posteriormente poder ter seus interesses satisfeitos (SANER, 2000).
O indivíduo de postura evasiva não persegue seus interesses nem atende aos da outra pessoa, em um primeiro momento. Diplomaticamente, esquiva-se de problemas; adia assuntos até uma melhor oportunidade; ou simplesmente retira-se de uma situação ameaçadora para ter tempo de colher informações, adquirir poder de influência e somente então retomar a negociação (SANER, 2000).
O indivíduo de postura colaborativa é um solucionador de problemas. Procura sempre trabalhar com outras pessoas na busca de soluções que satisfaçam os interesses de ambas as partes. Mergulha profundamente nos problemas, a fim de identificar interesses ocultos e encontrar alternativas (SANER, 2000).
O indivíduo de postura conciliadora procura encontrar uma solução, mutuamente aceitável, que satisfaça parcialmente ambas as partes. É um meio termo entre o competidor e o prestativo. O conciliador desiste mais frequentemente do que o competitivo, mas menos do que o prestativo. Além do mais, ele gerencia problemas de forma mais direta que o evasivo, mas não os explora tanto quanto o colaborativo. Ser conciliador quer dizer dividir a diferença, trocar concessões ou procurar rapidamente um meio termo (SANER, 2000).
As posturas estratégicas acima refletem a forma como um indivíduo pode lidar com situações de conflito, estrategicamente, a partir da combinação circunstancial dos fatores: importância do resultado, poder de influência, qualidade de relacionamento e interdependência de interesses (GUIRADO, 2008), ilustrados na matriz de decisão para a escolha da estratégia, na figura 1.
A importância do resultado indica o quanto um determinado resultado é importante para o negociador. Segundo a matriz de decisão para a escolha da estratégia, quanto mais importante for o resultado, mais assertivo tende a ser o negociador, assumindo uma atitude competitiva ou colaborativa (SANER, 2000, p. 134).
O poder de influência tem um impacto semelhante sobre o curso dos acontecimentos. Da mesma forma que a importância do resultado, quanto mais poder for acumulado por um negociador, mais ele tende a ser assertivo e a adotar uma atitude competitiva com a outra parte (SANER, 2000, p. 135).
A interdependência de interesses atua no sentido de estimular a cooperatividade. Quanto mais interdependentes forem percebidos os interesses das partes, maior a cooperatividade, estimulando a adoção de uma atitude prestativa ou colaborativa entre os negociadores (SANER, 2000, p. 135).
Figura 1 – Matriz de decisão para a escolha do comportamento estratégico.
Finalmente, a matriz considera que quanto maior a qualidade de relacionamento, mais cooperativo tende a ser o comportamento de um negociador, estimulando uma atitude prestativa ou colaborativa (SANER, 2000, p. 136).
O modelo para delineamento de estratégias de negociação
A partir da revisão dos modelos de delineamento estratégico existentes na literatura, pode-se encontrar uma inter-relação entre os mesmos, a fim de estabelecer o modelo que será aplicado no caso escolhido.
Ao adotar os conceitos de estratégia e tática de negociação estabelecidos anteriormente, verifica-se que o elemento do modelo de delineamento estratégico, proposto por Lax e Sebenius (2009), que se insere no escopo deste trabalho, é o da configuração, desconsiderando-se, assim, as táticas e o design.
Verifica-se, também, que o modelo de Wanderley (1998), baseado em princípios, pode ser utilizado para definir a sequência de interação entre as partes, a partir das informações a serem buscadas, compartilhadas ou negadas; do prazo-limite a ser buscado ou disponibilizado; do momento oportuno para abordar questões; e do equilíbrio de poder entre as partes.
Além desses elementos, de maneira complementar, deve-se decidir a atitude comportamental a ser adotada no relacionamento com a outra parte, em função da importância do resultado, do poder de influência, da interdependência de interesses e da qualidade de relacionamento presentes entre as partes, durante uma negociação, conforme proposto por Saner (2000).
A partir da combinação dos modelos existentes na literatura, portanto, obtêm-se o modelo a seguir, a ser empregado no caso escolhido:
- mapeamento das partes envolvidas e de seus relacionamentos;
- identificação dos interesses de cada parte;
- atitude comportamental estratégica a ser adotada com cada parte;
- compreensão das alternativas; e
- escolha da sequência de interação com as partes, com base em princípios relacionados a informações, tempo e poder.
O delineamento estratégico de negociação está baseado em cinco pilares: mapeamento das partes envolvidas e de seus relacionamentos; identificação dos interesses de cada parte; atitude comportamental estratégica a ser adotada com cada parte; compreensão das alternativas; e escolha da sequência de interação com as partes, com base em princípios relacionados a informações, tempo e poder.
Contextualização da Guerra do Golfo
Logo depois da invasão, os EUA lideraram diversas ações, junto aos países do Conselho de Segurança das Nações Unidas, para aprovar uma resolução que fizesse com que o Iraque recuasse de sua invasão ao Kuwait e que evitasse um possível movimento das tropas de Saddam Hussein em direção à Arábia Saudita, um dos principais aliados americanos na região.
Nas discussões para elaborar a resolução, não havia consenso entre os países. A Rússia concordava com a adoção de ameaças coercitivas, mas não admitia o uso da força. Cogitou-se em autorizar a “aplicação de todas as medidas julgadas necessárias” para que a resolução fosse cumprida, mas essa solução não tinha o apoio da China, que também queria evitar qualquer menção a ataques militares. Os EUA, por sua vez, propunham que a coalizão deveria “garantir a paz e a segurança na região”, opção que justificaria o emprego de meios militares, não só para retirar as tropas iraquianas do Kuwait, mas também destruir as instalações militares do Iraque e destituir Saddam Hussein do governo. Essa opção era rejeitada por todos os outros países (BURGESS, 2007).
Também não havia consenso no estabelecimento de um prazo-limite para a retirada das tropas do Kuwait. Os franceses não concordavam com um prazo muito curto, como um ou dois meses. Os soviéticos não viam necessidade nem de estabelecer um prazo, pois isso obrigaria a coalizão a fazer uso da força, caso o ultimato não fosse cumprido. Os americanos, que já estavam desdobrando tropas para a Arábia Saudita, mostravam-se preocupados com a resistência dos países da região à permanência de grande número de militares na Arábia, caso as operações se estendessem até março, mês sagrado do Ramadan, para os muçulmanos (BURGESS, 2007).
Além dessas dificuldades, havia o risco do impacto negativo no preço do petróleo; o medo, particularmente dos russos e iranianos, de haver um grande número de tropas estrangeiras no Oriente Médio, em uma área tão importante econômica e politicamente; além da antipatia tradicional entre os árabes da coalizão contra a intervenção externa nas disputas árabes (BURGESS, 2007).
Diante desse contexto, como os Estados Unidos poderiam delinear uma estratégia para obter o apoio dos outros membros do Conselho de Segurança na aprovação de medidas coercitivas e imediatas contra Saddam Hussein? Esse era o problema a ser enfrentado: o propósito da negociação.
Delineamento da Estratégia do caso Analisado
A primeira etapa do modelo prevê mapeamento das partes envolvidas e de seus relacionamentos, seguida da identificação dos interesses de cada parte. Como o motivo de envolver um ator social em uma negociação está, muitas vezes, relacionado aos seus respectivos interesses, esse trabalho pode ser levantado à medida que se estuda o problema, registrando-se o conhecimento adquirido em uma tabela, como exemplificado a seguir.
- Registro de stakeholders da Guerra do Golfo.
| ID | STAKEHOLDERS | INTERESSES | MOTIVO DO ENVOLVIMENTO |
| 1 | França (Membro permanente do CS) | Evitar uso da força | Poder de veto à resolução do CS |
| 2 | Inglaterra (Membro permanente do CS) | Defender investimentos no Oriente Médio | Poder de veto à resolução do CS |
| 3 | Rússia (Membro permanente do CS) | Evitar uso da força
Evitar gastos Sair do isolamento Preservar investimentos no Iraque |
Poder de veto à resolução do CS |
| 4 | China (Membro permanente do CS) | Evitar uso da força | Poder de veto à resolução do CS |
| 5 | Arábia Saudita | Ameaça de ser invadida pelo Iraque | Capacidade de abrigar tropas
Possibilidade de contribuir com apoio financeiro |
| 6 | Países do Oriente Médio | Paz para a região
Evitar interferência externa |
Influenciar no apoio da população muçulmana |
| 7 | Kuwait | Livrar-se da invasão | Baixo impacto |
| 8 | Membros não permanentes do CS | Diversos | Aprovar a resolução do CS |
| 9 | Países da África, próximos ao Oriente Médio | Manter a paz na África | Baixo impacto |
| 10 | ONU | Manter status de entidade internacional atuante | Influenciar na opinião pública internacional |
| 11 | OTAN | Manter a paz na Europa
Defender interesses europeus |
Mobilizar meios militares em um possível conflito |
| 12 | Comunidade Europeia | Manter a paz na Europa | Influenciar no apoio dos países europeus |
A tabela de registro de stakeholders foi inspirada no processo “Identificar Stakeholders”, do PMBOK (2008). A primeira coluna é um identificador numérico; na segunda são identificados os atores sociais envolvidos na negociação; a terceira coluna identifica os interesses de cada stakeholder relacionado; e a quarta, os motivos que levaram cada stakeholder a ser incluído na negociação.
A primeira parte a ser mapeada e ter seus interesses definidos, é a do próprio negociador que está delineando a estratégia, mesmo que o resultado dessa análise não seja inserida na tabela de registro de stakeholders. Na Guerra do Golfo, os interesses (pelo menos declarados) dos americanos eram deter o movimento do Iraque em direção à Arábia Saudita, fazer com que o Iraque recuasse de sua invasão ao Kuwait, defender investimentos americanos no Oriente Médio e obter o apoio de outros países para a formação de uma força militar multinacional. Esses interesses foram definidos internamente nos EUA e perseguidos até o fim do conflito (BURGESS, 2007).
Para definir as partes a serem envolvidas e os respectivos interesses, os americanos fizeram diversas reuniões bilaterais para decidir quem poderia ser envolvido e compreender os interesses de participantes como os membros do Conselho de Segurança da ONU e os países do Oriente Médio. Estudaram a fundo os estatutos das Nações Unidas, os riscos e consequências do eventual uso da força e também do não uso.
Um estudo real teria muito mais informações do que as apresentadas na Tabela 1, sendo algumas de caráter sigiloso. Para efeito de simplificação e melhor compreensão do modelo, no entanto, além de considerar uma quantidade menor de interesses e de realizar apenas uma análise superficial dos impactos, também foram considerados grupos de países, como os “Países do Oriente Médio” ou “Membros não permanentes do Conselho de Segurança”. Essa simplificação dificulta a visualização dos diferentes interesses dos países envolvidos. A Síria, por exemplo, desejava entrar na coalizão para sair da lista negra de países terroristas, enquanto a Turquia esperava contar com a boa vontade dos países europeus para se tornar país-membro da Comunidade Europeia. Outros países esperavam receber recursos para equipar suas forças armadas.
Como a estratégia seria delineada a partir do ponto de vista dos Estados Unidos, também deveriam ser considerados acordos econômicos e comerciais existentes com os diversos países envolvidos, ajudas financeiras, interesses em participar de grupos econômicos e militares, etc. Dessa forma, ao negociar com cada país, os EUA poderiam fazer propostas com base nesses interesses (como de fato ocorreu), em troca de apoio militar, político e financeiro para conduzir possíveis ações coercitivas, lideradas pelos próprios americanos, contra o Iraque.
Como pode ser observado na Tabela 1, o relacionamento entre os diversos atores sociais envolvidos não aparece de forma explícita. Seria necessário utilizar o diagrama de mapeamento de relacionamentos das partes para que as relações se tornassem mais evidentes, a exemplo da figura 2.
Figura 2 – Diagrama de mapeamento de relacionamentos entre as partes.
Novamente, para efeito de simplificação, no mapeamento de relacionamentos entre as partes da figura 2 foram omitidos diversos países e respectivos relacionamentos. Observa-se a intensa comunicação entre os EUA e os demais países, bem como entre os países pertencentes ao mesmo bloco, como os da Europa e do Oriente Médio.
A próxima etapa seria determinar a atitude comportamental estratégica a ser adotada com cada país, com base na importância do resultado, no poder de influência, na qualidade de relacionamento e na interdependência de interesses. Conforme pode ser acompanhado na figura 3, os EUA poderiam adotar uma atitude colaborativa com a Inglaterra, seu principal aliado, compartilhando um grande número de informações. Com a Arábia Saudita e o Kuwait, essa também poderia ser a atitude escolhida, uma vez que o primeiro é um dos principais aliados americanos no Oriente Médio e o segundo é o país atacado e o maior beneficiado pelo esforço da coalizão. Com o Iraque, a atitude seria extremamente competitiva, já que se trata do país agressor. Com os demais países e entidades multinacionais, a atitude poderia ser um misto de competitividade e colaboração, já que os EUA estariam dispostos a prosseguir na guerra mesmo sem o apoio dos mesmos.
Nesse cenário, qual seria a alternativa? O que os EUA poderiam fazer para atingir seus interesses, caso os membros da coalizão não os apoiassem? A alternativa americana foi a possibilidade de agir unilateralmente, sem uma resolução específica da ONU. Esse comportamento estava amparado pelo artigo 51 da carta da ONU que autoriza a autodefesa em caso de agressão, mas implicaria que os americanos assumissem sozinhos (talvez com o apoio da Inglaterra) todos os custos econômicos e políticos do conflito. Como essa opção seria viável, apesar de custosa financeira e politicamente, os EUA mencionaram a possibilidade de sua utilização para pressionar a coalizão em busca de um consenso (BURGESS, 2007).
Figura 3 – Matriz de decisão para a escolha do comportamento estratégico da Guerra do Golfo.
Analisar um caso ocorrido há vários anos, documentado e estudado sob diversos pontos de vista é fácil. Mas como sair de uma folha de papel em branco e delinear uma estratégia a partir de um contexto conturbado, com alto envolvimento emocional, como o da Guerra do Golfo? Para delinear a estratégia, o estrategista deve se imaginar no lugar do principal negociador americano. Como ele poderia atingir seus objetivos, dadas as circunstâncias e a grande quantidade de atores sociais envolvidos? A partir deste momento, ele deveria escolher a sequência de eventos ou de interações com as partes, baseado em como desejasse lidar com as informações, o tempo e o poder.
O delineamento da estratégia de negociação, em situações como essa, pode ser realizado por uma única pessoa e apresentado a um grupo, em forma de proposta para deliberação. Pode também ser desenvolvido colaborativamente em uma reunião, com a participação de especialistas de diversas áreas.
À medida que as partes delineiam a estratégia de negociação, podem registrá-la em um diagrama de delineamento estratégico, ilustrado pela figura 4, a fim de que os planejadores tenham uma visão pictorial das ações desejadas. Cada triângulo numerado à esquerda representa um ator social diferente. O planejador é indicado pelo triângulo 0 (zero). As linhas horizontais que saem dos triângulos são linhas de eventos. Sobre elas são registrados os eventos, representados por quadrados, ou os contatos, representados por círculos, unidos por uma linha vertical. Os contatos ou eventos unidos pela mesma linha vertical ocorrem simultaneamente. Os eventos ou contatos podem ser separados por fases, numerados em ordem crescente e ter seus objetivos registrados. Essas indicações constam nas três últimas linhas, na parte de baixo do diagrama. No caso da figura 4, os eventos e seus respectivos objetivos foram registrados em uma tabela à parte. O propósito final é indicado por um hexágono, à direita do diagrama, que une as linhas de eventos. A simbologia necessária para elaborar diagramas de delineamento estratégico encontra-se no apêndice A. Esse diagrama é o mesmo utilizado por militares, para registrar a estratégia adotada em combates.
Diversas estratégias de negociação podem ser consideradas, inspiradas nos princípios de informações, tempo e poder. O estrategista pode se reunir com todas as partes ao mesmo tempo, com uma de cada vez, em uma sequência específica, aos pares, etc. Inúmeras opções podem ser consideradas. No diagrama, a sequência de contatos vai sendo ajustada à medida que surgem novas ideias e se amadurece a estratégia de negociação. No caso da Guerra do Golfo, quem deveria ser procurado primeiro? Que assuntos deveriam ser tratados em cada encontro? Quais os prós e contras de cada opção?
Figura 4 – Diagrama de delineamento estratégico.
| ID | EVENTO | OBJETIVO |
| 1 | Invasão do Iraque ao Kuwait | |
| 2 | Sanções econômicas e políticas | Persuadir o Iraque a retirar suas tropas do Kuwait |
| 3 | Contato dos EUA com Arábia Saudita | Coordenar o envio de tropas americanas |
| 4 | Envio de tropas americanas à Arábia | Proteger o país contra desdobramentos de tropas iraquianas |
| 5 | Contato com membros permanentes do Conselho de Segurança | Chegar a um acordo sobre proposta de resolução a ser apresentada no Conselho de Segurança e evitar o vetos dos membros permanentes |
| 6 | Contato com membros não permanentes do Conselho de Segurança | Chegar a um acordo sobre proposta de resolução a ser apresentada no Conselho de Segurança e obter apoio para aprovação |
| 7 | Contato com países do Oriente Médio | Obter apoio para ações coercitivas contra o Iraque e diminuir a resistência à presença de tropas americanas na região |
| 8 | Contato de países do Oriente Médio com Iraque | Convencer o Iraque a retirar suas tropas do Kuwait |
| 9 | Emissão da resolução 678 da ONU | Estabelecer sanções e um ultimato para que o Iraque retire suas tropas do Kuwait |
| 10 | Mobilização de meios militares | Preparar os meios militares da coalizão para a aplicação da força, caso o ultimato não seja cumprido |
| 11 | Contato de países do Oriente Médio com Iraque | Convencer o Iraque a retirar suas tropas do Kuwait |
| 12 | Contato com países do Oriente Médio | Coordenar as ações coercitivas contra o Iraque |
| 13 | Início da aplicação das medidas coercitivas | Forçar o Iraque a retirar as tropas do Kuwait |
Pelo diagrama, observa-se que as atividades da coalizão liderada pelos EUA tiveram início com sanções econômicas (2) e desdobramentos militares defensivos para a Arábia Saudita (4), a fim de demover Saddam de qualquer tentativa de invadir aquele país, a partir do Kuwait.
A seguir, os EUA iniciaram uma série de negociações junto aos países do Conselho de Segurança da ONU (5). O primeiro contato ocorreu com o Reino Unido, estabelecendo as bases de entendimento comum, a partir das quais solicitaram o apoio da França e, posteriormente, da Rússia. Esses dois países consideravam que devia ser dado mais tempo ao Iraque, a fim de que as sanções impostas pudessem surtir efeito (BURGESS, 2007).
Depois que as quatro superpotências chegaram a um acordo, contataram a China, em um esforço conjunto para obter seu apoio ou, pelo menos, para que ela não se opusesse a uma resolução do Conselho de Segurança, por meio de seu poder de veto, já que o país considerava que enquanto existisse a esperança de um acordo, este deveria ser buscado a todo custo. Os cinco membros permanentes acabaram concordando com a minuta de uma resolução que seria apresentada aos outros dez membros não permanentes do Conselho (6). Como relata BURGESS (2007):
Dos cinco países, Rússia e França mostraram variados graus de ceticismo em relação à proposta dos EUA. Tanto para a Rússia como para a França, o apoio às medidas coercitivas e a aceitação da liderança dos EUA foram obtidos em troca de consideráveis incentivos. No caso da China, em troca de seu comparecimento e apoio, os EUA prometeram renovar as relações sino-americanas, que estavam congeladas desde o incidente da Praça da Paz Celestial, em 1989. Para a Rússia, que passava por uma grande crise econômica, a análise de custo e benefício foi baseada, principalmente, em fatores econômicos. Embora tenha demonstrado rapidamente apoio à resposta internacional à invasão do Iraque, Gorbachev enfrentou pressões de seu próprio governo durante a crise que, às vezes, tornou politicamente problemática a concordância com a posição dos EUA. A divisão soviética era essencialmente entre os velhos e novos pensadores. Os elementos mais progressivos do governo diziam que participar da coalizão seria uma boa oportunidade para tirar a União Soviética do isolamento e se tornar um ator influente no novo regime. Os militares tradicionais e os elementos da burocracia, em contraste, ressaltavam a importância das boas relações com o Iraque, em função da enorme dívida desse país, além dele empregar mais de 7.800 técnicos soviéticos. No final, um empréstimo da Arábia Saudita de U$ 4 bilhões, conseguido com o apoio dos EUA, como ajuda aos soviéticos para atravessar o inverno, parece que pendeu a balança a favor da concordância com os americanos.
O texto final da medida coercitiva especificada na resolução 678 da ONU consistiu em autorizar os estados-membros a “usar todos os meios necessários para implementar as decisões previamente estabelecidas pelo Conselho de Segurança”. O limite para o cumprimento foi estabelecido em 15 de janeiro, dando ao Iraque 45 dias para restabelecer a situação a como estava antes do início da crise (BURGESS, 2007).
Com os membros não permanentes, os EUA utilizaram diversos incentivos financeiros para garantir um voto favorável à resolução (6). Aliados regionais como Turquia, Síria e Egito, importantes tanto estrategicamente como simbolicamente, receberam incentivos fiscais, tanto em forma de perdão de dívidas, no caso do Egito, como na promessa de substanciais prêmios oferecidos pela Arábia Saudita, no caso do Egito e da Turquia (7). Por outro lado, o não apoio aos planos americanos era respondido com punições. Pouco depois do delegado do Iêmen juntar-se aos cubanos no voto contra a resolução do Conselho de Segurança, um diplomata americano virou-se para ele e disse: “Esse foi o voto mais caro que você já deu” – querendo dizer que iria resultar na interrupção de mais de U$ 70 milhões de ajuda ao Iêmen (BURGESS, 2007).
Os incentivos oferecidos pelos EUA também se estenderam a promessas, muitas um tanto vagas, de ganhos políticos potenciais como resultado da concordância. A Síria esperava que seu apoio pudesse dar a Damasco um papel regional de maior destaque. Alimentava a expectativa de que o país fosse retirado da lista negra de países terroristas, vislumbrava a obtenção de mais ajuda da Arábia Saudita e até a possibilidade de retorno do domínio das colinas de Golã. A Turquia, um aliado regional importante, foi envolvida com promessas de apoio para aumentar seu papel na OTAN e para integrar-se com a Comunidade Europeia, além de receber uma substancial ajuda financeira.
Os aliados da coalizão doaram mais de U$ 54 bilhões para cobrir um custo estimado de U$ 60 bilhões gasto pelos EUA no esforço de guerra. Desse montante, cerca de U$ 16 bilhões vieram do Kuwait e da Arábia Saudita, com o restante oriundo do Japão, Emirados Árabes e Alemanha (BURGESS, 2007).
Em visita do secretário de Estado Baker aos países a coalizão, na véspera da aprovação da resolução 678, Baker foi capaz de reassegurar a vários parceiros que os EUA removeriam imediatamente suas forças assim que fosse militarmente possível e que depois da crise os EUA trabalhariam com seus aliados da região em uma ampla iniciativa de paz e estabilidade para o Oriente Médio. Como fruto desse esforço, diversos países – a exemplo de Rússia, Marrocos, Jordânia, Palestina e Iêmen – tentaram convencer Saddam Hussein a retirar suas tropas, em contatos bilaterais com o Iraque, durante os meses de novembro e dezembro (8) (11). Todas as tentativas falharam. Em 17 de janeiro de 1991, a guerra teve início (13) (BURGESS, 2007).
A forma como o Ocidente lidou com a crise foi considerada um grande sucesso e tomada como modelo para futuras crises multilaterais. Deve-se considerar, no entanto, que a formação da coalizão e as medidas subsequentes foram facilitadas pelo bem definido ato de hostilidade de Saddan contra o Kuwait; pela necessidade de ações da ONU para manter sua reputação como órgão de mediação internacional; pela ameaça que a invasão representava para os outros países da região; e pela pouca disposição de Saddam em atender aos apelos internacionais (BURGESS, 2007).
Conclusão
Nas seções anteriores, foi observado que existe certa confusão no uso do termo “estratégia”, distanciando-o de seu significado original. Foi verificado, também, que os modelos de delineamento de estratégias de negociação apresentados por Wanderley, Lax e Sebenius e Saner, isoladamente, não abordam todos os aspectos necessários para delinear uma estratégia de negociação.
Este artigo teve como objetivos apresentar um novo modelo de delineamento de estratégias de negociação e verificar sua aplicabilidade em um ambiente de negociação.
O novo modelo apresentado, baseado nos atualmente existentes na literatura, prevê o delineamento de estratégias em cinco etapas: mapeamento das partes envolvidas e de seus relacionamentos; identificação dos interesses de cada parte; atitude comportamental estratégica a ser adotada com cada parte; compreensão das alternativas; e escolha da sequência de interação com as partes, com base em princípios relacionados a informações, tempo e poder.
Ao se verificar sua aplicabilidade, o novo modelo permitiu que fossem recriadas e estudadas, metodologicamente, as estratégias adotadas pelos EUA para convencer os membros do Conselho de Segurança da ONU e dos países do Oriente Médio a adotarem sanções militares contra o Iraque, em resposta à invasão do Kuwait.
Esse modelo permitiu analisar o delineamento de estratégias de forma muito mais abrangente e sob pontos de vista mais diversificados, se comparada ao uso isolado dos atualmente existentes na literatura.
Para a validação do modelo, no entanto, verifica-se a necessidade de desenvolver estudos em outros ambientes de negociação, como o político, comercial e gerencial, buscando utilizar o modelo ANTES da negociação e comparando depois os resultados com o que foi planejado.
Nesse sentido, o modelo apresentado pode balizar futuras pesquisas e servir como suporte ao aprendizado de delineamento de estratégias, quando inseridas em ambientes que comportem o estudo de estratégias de negociação.
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