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Alternativa de negociação

Alternativas

O BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement – Melhor Alternativa para um Acordo Negociado) é a alternativa que melhor atende aos interesses de um negociador, caso a negociação principal não seja concluída.

Para que serve uma alternativa?

A negociação também pode ser entendida como um instrumento para buscar soluções melhores do que a situação atual (FISHER; URY; PATTON, 1991). Suponha que o preço de um produto Alfa seja R$ 1.000,00. Só existe ele disponível e você vai negociar para tentar obter um desconto. Se não conseguir, não terá alternativa.

Imagine agora que antes de iniciar a negociação você procura outro fornecedor, que lhe oferece o produto Alfa2 por R$ 800,00. Nesse novo cenário, com o produto Alfa2 já garantido, você vai negociar com o fornecedor de Alfa para melhorar sua situação atual. Alfa2 será a alternativa. Esse é um ponto importante que merece ser ressaltado: a alternativa deve ser buscada e reforçada antes da negociação principal, durante a aquisição inicial de consciência situacional.

Quanto melhor a alternativa de negociação, maior a confiança em um bom resultado, proporcionada pela segurança de poder seguir para outras opções caso a negociação não se concretize da forma como se imagina. A revelação de nossas alternativas à outra parte deve ser feita somente se elas forem boas o suficiente para  influenciá-la a fechar o acordo dentro de nossas condições. Caso contrário, será melhor escondê-las, pois revelarão a fragilidade de nossas posições e uma possível dependência em relação ao oponente.

Por exemplo, caso Fernanda decida comprar um relógio, ela certamente pesquisará o preço de vários modelos em diferentes lojas. Suponha que Fernanda entre em uma joalheria e encontre o relógio que está procurando por R$ 400,00. Ela gosta do atendimento e se apaixona pelo relógio, mas em vez de comprar simplesmente pergunta o preço, as condições de pagamento e vai embora. Fernanda se dirige a outra joalheria, que tem um relógio similar vendido por R$ 450,00. Ela pechincha o máximo que pode e consegue baixar o preço para R$ 390,00, com pagamento à vista. Fernanda, então, volta à joalheria onde quer comprar o relógio (aquela em que o atendimento é bom e o preço é de R$ 400,00). Ela já reforçou sua alternativa, vai agora estar mais confiante para negociar por um valor abaixo de R$ 390,00, com pagamento em duas vezes. Como forma de pressão, ela poderá revelar o valor de sua alternativa, pois isso dá um sinal claro ao vendedor de que se o preço não for baixado a venda não será realizada. Se Fernanda não tivesse reforçado sua alternativa e blefasse, ela ver-se-ia em uma situação desconfortável caso o vendedor fosse irredutível ao seu apelo para baixar o preço e se ela quisesse mesmo comprar o relógio.

Pense na alternativa de negociação da outra parte

Bons negociadores também pensam na alternativa de negociação da outra parte. Que atitude ela tomará se a negociação não for concluída? Embora na maioria das vezes não seja fácil descobrir a alternativa dela, em muitos casos é possível fazer uma boa suposição.

Suponha que Luis Alberto, o assessor de um candidato ao Senado, durante o período que antecede às eleições, tenha mandado preparar três milhões de panfletos com a foto do candidato. Depois do material pronto, descobre que a foto foi tirada por um profissional com quem não haviam sido discutidos os direitos autorais. Ele comenta o fato com seus colegas e começam a levantar as alternativas. Inutilizar os panfletos traria um prejuízo de R$ 75.000,00. Para pagar esses direitos, teriam de desembolsar mais R$ 50.000,00. Se liberassem os panfletos e o fotógrafo descobrisse, o caso poderia parar na Justiça, com pena que variaria de R$ 100.000,00 a R$ 150.000,00. Ao levar o assunto ao candidato, este, em vez de pensar em suas próprias alternativas, raciocina com a alternativa do fotógrafo, que não sabe que sua foto já foi utilizada. Muito sabiamente, o aspirante ao Senado liga para o fotógrafo e pergunta se ele aceitaria que sua foto fosse utilizada nos panfletos gratuitamente em troca de divulgar o nome dele em todos os comícios. O acordo é fechado, sem o desembolso de nenhum tostão.

Alternativa de negociação como fonte de poder

Alternativas de negociação diminuem a  dependência em relação à outra parte. E quanto menor a dependência, maior será nosso poder de influência.  Em outras palavras, podemos dizer que a dependência é criada quando não temos alternativas. Senão vejamos…

Qual a alternativa, por exemplo, para uma negociação com o sindicato dos estivadores, considerando-se que este detém o monopólio do controle da mão de obra nos portos brasileiros; ou à negociação para aprovação de um projeto que deve ter a concordância e passar obrigatoriamente pela pessoa com quem negociamos e que é contrária a ele?

Ao estabelecer uma estratégia de negociação devemos contatar primeiro os atores sociais escolhidos como alternativas, com o intuito de coletar informações, iniciar as negociações preliminares e garantir resultados antes da negociação principal. Ao negociar a matrícula da escola de seus filhos, negocie antes com outras escolas e chegue a resultados que possam ser considerados viáveis caso a negociação principal não dê certo.

As alternativas, portanto, influenciam todo o processo de negociação e devem ser empregadas para configurar de maneira favorável uma interação ou contato, uma vez que definem as condições necessárias para se obter um acordo.

A tomada de decisão

Depois de as propostas serem discutidas em uma mesa de negociação, chega-se ao momento da decisão: devemos fechar ou não o acordo? Se fecharmos, qual a solução escolhida? Para compreender as particularidades do processo de decisão, vamos conhecer dois personagens: Maria e Alice.

Maria, a analítica, é gerente de Marketing de um supermercado. Recentemente ela recebeu a tarefa de trocar todas as estantes da loja onde trabalha, nas quais são expostos os produtos. Maria pesquisou sobre os fabricantes existentes no mercado e selecionou três, dentre os que ofereciam estantes de melhor qualidade. A seguir, verificou os modelos e estabeleceu alguns critérios para tomar sua decisão: preço, durabilidade, facilidade de limpeza e tamanho das prateleiras. Com base nesses critérios, negociou duramente com os três concorrentes e anotou as informações coletadas em uma planilha, submetida ao seu chefe para a decisão final.

Decisões analíticas tentem a ser precisas e completas, mas consomem muito tempo. A vantagem é que o chefe de Maria não precisa ser um especialista em prateleiras para tomar uma decisão baseada no modelo analítico, basta possuir capacidade de raciocínio lógico e escolher a opção que melhor atenda aos critérios estabelecidos.

Alice, a intuitiva, é chefe do setor de Recrutamento e Seleção. Ela trabalha no setor há muito tempo e acumulou grande experiência na avaliação de candidatos aos diversos cargos de sua empresa. Consegue traçar o perfil das pessoas com apenas cinco minutos de entrevista. Ao tomar a decisão de contratar um funcionário, ela se baseia em sua intuição para fazer a escolha.

A tomada de decisão intuitiva utiliza a experiência e a capacidade de julgamento no lugar da análise. A pessoa emprega, principalmente, a via emocional, optando pela primeira solução que resolva o problema, em vez de comparar várias alternativas para escolher a melhor. Esse modelo é mais rápido que o anterior. Se o tempo permitir, a pessoa pode reavaliar sua decisão ou até comparar entre duas ou mais opções, mas sempre usando a intuição.

Alternativas na tomada de decisão

Cada modelo de tomada de decisão possui vantagens e desvantagens, dependendo da situação. O modelo analítico é indicado para decisões que envolvam situações complexas ou quando há tempo disponível e existe a possibilidade de captar e processar um grande volume de informações. O modelo intuitivo é mais apropriado para um ambiente instável e de rápidas mudanças, como o encontrado durante o calor de uma discussão, quando o tempo e a incerteza são fatores críticos. Os dois modelos, no entanto, possuem elementos fundamentais.

O primeiro diz respeito à existência de alternativas. Se houver apenas um caminho a ser trilhado, não precisaremos decidir nada, deveremos apenas seguir por ele.

Se entrarmos em uma negociação sem alternativas, seremos obrigados a concordar com as condições da outra parte. Se pudermos escolher entre fechar ou não o negócio, isso já será uma alternativa. Suponha que você possui uma fábrica de palitos de fósforos e seja dependente de um único fornecedor de produtos químicos. Se ele resolver aumentar o preço de seus produtos você será obrigado a aceitar o aumento, sob pena de interromper a produção por falta de material: você não terá alternativas.

"Se houver apenas um caminho a ser trilhado, não precisaremos decidir nada e não teremos alternativas, deveremos apenas seguir por ele."

Uma ou duas alternativas facilitam a tomada de decisão, mas talvez não mostrem a solução ideal. Uma quantidade maior de alternativas, em contrapartida, proporciona tranquilidade até certo ponto, pois permite uma ampla variedade de escolhas, mas se o número de alternativas for muito grande pode não ser possível analisar todas as consequências – ou resultados – decorrentes de cada uma dessas opções.

A presença de diferentes resultados, portanto, constitui outro elemento necessário a uma decisão. Se todas as alternativas conduzem ao mesmo destino não há porque pensar qual deve ser a escolhida, qualquer uma serve. No exemplo da fábrica de palitos de fósforos, se você encontrar outro fornecedor de produtos químicos, mas seus preços forem iguais aos do fornecedor anterior (eles formam um cartel e você não sabe disso), considerando que todas as outras variáveis como tempo de entrega e valor de frete sejam iguais, o resultado de comprar com A ou B será o mesmo, de modo que também não há o que decidir. Isso nos leva a concluir que se faz necessário avaliar as consequências de nossas decisões e buscar alternativas que nos levem a resultados diferentes.

As decisões também envolvem incerteza quanto ao resultado pela escolha de cada alternativa. Muitas vezes escolhemos uma linha de ação sem saber exatamente aonde ela vai nos levar. Podemos ter sorte e chegar ao nosso destino, ou azar, e encontrarmo-nos em um beco sem saída. Quanto maior a consciência situacional do problema e mais detalhes soubermos sobre as implicações de nossas escolhas, menor será a incerteza associada à decisão (KIRKWOOD, 1996). Voltando aos palitos de fósforos: você pode encontrar outro fornecedor, mas não sabe se ele cumpre seus compromissos ou se os produtos químicos são de boa qualidade. Você deverá fazer uma experiência a fim de reduzir a incerteza.

Como todas as decisões são tomadas sob algum grau de incerteza e cada decisão é única, nunca haverá uma solução perfeita para qualquer problema enfrentado durante uma negociação, de modo que não devemos nos recriminar por não conseguir encontrar a decisão perfeita. Em vez disso, devemos adotar a alternativa que se mostre mais promissora, com um aceitável nível de risco, e executá-la.

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